Performans değerlendirmesi neden motivasyonu artırmak yerine düşürebilir?

Performans değerlendirmesi, çalışan kendisinden ne beklendiğini baştan bilmediğinde, sonuçlar sürpriz olarak geldiğinde, yöneticiler arasında tutarlılık olmadığında ya da görüşmenin ardından hiçbir şey değişmediğinde motivasyonu düşürebilir. Yani sorun çoğu zaman değerlendirme yapılmasında değil, sürecin çalışan tarafından nasıl yaşandığındadır; niyet iyi olsa da deneyim adil hissettirmeyebilir.

İyi niyetle başlayan süreç neden ters etki yaratabilir?

Performans değerlendirmesi çoğu zaman iyi bir niyetle başlatılır: emeği görmek, iyi çalışanı ödüllendirmek, gelişim alanlarını konuşmak. Bu hedefler doğrudur. Ancak çalışanın motivasyonunu belirleyen şey, değerlendirmenin amacı değil, o süreci nasıl deneyimlediğidir.

Bir çalışan değerlendirmeden çıktığında kendine şu soruları sorar: Bana adil davranıldı mı? Söylenenleri önceden biliyor muydum? Bundan sonra ne değişecek? Bu sorulara verdiği cevaplar olumsuzsa, en iyi niyetle hazırlanmış bir süreç bile güven yerine mesafe yaratabilir.

Bu durum şirket büyüdükçe daha görünür hale gelir. Az kişilik bir ekipte kurucu herkesi yakından tanır ve değerlendirme doğal bir sohbet gibi geçer. Ekip büyüyüp değerlendirmeyi farklı yöneticiler yapmaya başladığında ise ortak bir çerçeve olmadan tutarlılığı korumak zorlaşır.

Etkisini en çok hissedenler çoğu zaman en istekli çalışanlardır. Fazladan emek veren biri, bu emeğin görülmediğini düşündüğünde hayal kırıklığını daha derinden yaşar. Bu yüzden değerlendirme sürecindeki küçük aksaklıklar, ekibin en değerli enerjisini sessizce tüketebilir.

Motivasyonu düşüren yaygın durumlar

Aşağıdaki durumlar pek çok şirkette görülür ve genellikle kimsenin kötü niyetinden değil, sürecin yapısından kaynaklanır:

•  Beklentiler baştan net değil. Çalışan dönem sonunda neye göre değerlendirildiğini ilk kez öğreniyor. Rollerin ve sorumlulukların belirsizliği bu noktada doğrudan etkili olur; bu konuyu görev tanımıyla ilgili yazımızda ayrıca ele aldık.
•  Değerlendirme yılda bir kez ve sürpriz şeklinde geliyor. Aylarca konuşulmayan bir konu, ilk kez değerlendirme görüşmesinde gündeme geliyor.
•  Son haftalar bütün yılın önüne geçiyor. Yakın zamanda yaşanan bir olay, uzun süreli emeği gölgeliyor.
•  Yöneticiler farklı ölçüler kullanıyor. Bir bölümde cömert, diğerinde katı değerlendirme yapılıyor; çalışanlar bu farkı kendi aralarında konuşuyor.
•  Sonuç önceden belli gibi hissediliyor. Süreç bir formalite olarak algılandığında çalışan kendini ifade etmeye gerek görmüyor.
•  Görüşme yalnızca eksikler üzerine kuruluyor. Güçlü yönler birkaç cümleyle geçiliyor, konuşma bir eksikler listesine dönüşüyor.
•  Değerlendirmenin ücretle ilişkisi belirsiz. Görüşme bir gelişim konuşması olmaktan çıkıp zam pazarlığına dönüşüyor ya da tam tersi, emeğin hiçbir karşılığı olmadığı hissi doğuyor.
•  Görüşmeden sonra hiçbir şey değişmiyor. Konuşulan gelişim alanları, destek sözleri ve hedefler bir sonraki döneme kadar unutuluyor.

Bu maddelerin birkaçı aynı anda yaşandığında, değerlendirme dönemi ekip için bir fırsat değil, geçilmesi gereken zor bir dönem haline gelebilir.

Bir başka yaygın durum da sürecin kendisinin amaca dönüşmesidir. Formların zamanında doldurulması, imzaların tamamlanması ve dosyaların kapatılması öne çıktığında, asıl hedef olan konuşma ve gelişim geri planda kalır. Çalışan bu durumda kendini dinlenen bir kişi değil, tamamlanması gereken bir kayıt gibi hissedebilir.

Görüşme anı: iyi niyet her zaman yetmeyebilir

Performans görüşmesi, bir yöneticinin yaptığı en zorlayıcı konuşmalardan biri olabilir. Hem takdiri hem de gelişim alanlarını aynı konuşmada, karşıdakini kırmadan ve net biçimde ifade etmek gerekir. Bu, zamanla gelişen bir beceridir.

Pek çok yönetici bu göreve, kendi alanındaki başarısı sayesinde gelir. İşini çok iyi bilen bir uzmanın, zor bir geri bildirimi nasıl vereceği ya da itiraz eden bir çalışanla nasıl konuşacağı konusunda daha önce destek almamış olması son derece olağandır. Bu durumda bazı yöneticiler görüşmeyi kısa tutup zor konulardan kaçınır, bazıları ise niyetinden daha sert bir dil kullanabilir. İki durumda da çalışan aradığı netliği bulamaz.

Görüşmenin koşulları da en az içeriği kadar önemlidir. Yoğun bir günün arasına sıkıştırılmış, sık sık bölünen ya da çalışanın söz almasına fırsat tanımayan bir görüşme, söylenenler doğru olsa bile değer verilmediği hissini bırakabilir. Çalışan için bu konuşma yılın önemli anlarından biridir; yöneticinin ayırdığı zaman ve dikkat, verilen mesajın bir parçası olur.

Bu nedenle değerlendirme sürecinin başarısı, yalnızca sistemin tasarımına değil, onu uygulayan yöneticilerin kendilerini hazır hissetmesine de bağlıdır. Uzmanlıktan yöneticiliğe geçişin bu konuşmalara nasıl yansıdığını Yönetici İnsan Kaynakları Eğitimi sayfamızda daha ayrıntılı bulabilirsiniz.

Çalışanın gözünden: adalet algısı

Çalışanlar değerlendirme sonuçlarını yalnızca kendi durumlarıyla değil, çevreleriyle de karşılaştırır. Kendi sonucunu kabul edilebilir bulan bir çalışan bile, benzer işi yapan bir arkadaşının farklı bir gerekçeyle farklı bir sonuç aldığını düşündüğünde sürece olan güvenini yitirebilir.

Burada belirleyici olan, kararların gerekçesinin görünür olmasıdır. Çalışan her zaman istediği sonucu almayabilir; ancak neye göre değerlendirildiğini anlıyor ve sürecin herkes için aynı işlediğine inanıyorsa, sonucu kabullenmesi çok daha kolaydır. Gerekçenin görünmediği durumlarda ise yüksek performanslı çalışanlar bile sessizce geri çekilebilir: fazladan emek vermeyi bırakır, fikir sunmaz ve zamanla başka fırsatlara yönelir.

Sonucun nasıl ifade edildiği de önemlidir. Bir yıllık emek tek bir nota ya da "beklentiyi karşılıyor" gibi kısa bir etikete indirgendiğinde, çalışan kendi katkısının ayrıntısının görülmediğini düşünebilir. Özellikle kendi performansını farklı gören bir çalışan için, sonucun arkasındaki gözlemlerin açıkça konuşulması, değerlendirmeyi anlamlı kılan asıl unsurdur.

Kendinize sorabileceğiniz sorular

Mevcut değerlendirme sürecinizin ekibiniz tarafından nasıl yaşandığını görmek için şu sorular yol gösterici olabilir:

•  Çalışanlarınız dönem başında neye göre değerlendirileceklerini biliyor mu?
•  Değerlendirme görüşmesinde gündeme gelen konular, çalışan için ilk kez mi duyuluyor?
•  Farklı yöneticileriniz benzer performansı benzer şekilde mi değerlendiriyor?
•  Değerlendirme dönemi yaklaştığında ekipte merak mı, gerginlik mi hissediliyor?
•  Görüşmelerde konuşulan gelişim alanları sonraki aylarda takip ediliyor mu?

Cevapları yalnızca kendi bakış açınızdan değil, bir çalışanınızın gözünden de düşünmeyi deneyin. Yönetimden bakıldığında düzenli işleyen bir süreç, ekipten bakıldığında belirsiz ya da tek yönlü görünebilir. İki bakış arasındaki fark, motivasyon kaybının nereden kaynaklandığına dair çoğu zaman en değerli ipucudur.

Bu soruların bazılarına "emin değilim" diye cevap vermeniz, sürecinizin gözden geçirilmeye değer olduğunu gösteren doğal bir işarettir.

Yön: şirketinize uygun bir çerçeve

Motivasyonu destekleyen bir değerlendirme sürecinin bazı ortak özellikleri vardır: beklentilerin baştan konuşulması, geri bildirimin yıl içine yayılması, yöneticiler arasında ortak bir dil kurulması ve konuşulanların gelişime dönüşmesi. Ancak bu ilkelerin nasıl hayata geçeceği her şirkette farklıdır.

Başka bir şirketten alınan bir form ya da hazır bir sistem, sizin ekibinizde aynı etkiyi yaratmayabilir. Ekibin büyüklüğü, işin doğası, yönetim tarzı ve şirket kültürü, sürecin nasıl kurgulanması gerektiğini doğrudan etkiler. Bu yüzden sağlıklı bir başlangıç, mevcut süreci ekibin gözünden okumak ve önceliklere birlikte karar vermektir.

Bir diğer önemli nokta, değerlendirmenin yalnızca İnsan Kaynakları biriminin ya da tek bir kişinin işi olarak görülmemesidir. Süreç, yöneticilerin sahiplendiği ve bu konuda desteklendiği bir yönetim alışkanlığına dönüştüğünde, çalışanlar için de daha anlamlı hale gelir.

Performans yönetimine nasıl yaklaştığımızı Performans Sistemi sayfamızda inceleyebilirsiniz. Şirketinize uygun çerçeveyi ise ücretsiz ön görüşmede birlikte netleştirebiliriz.

Sık Sorulan Sorular